Ефектът на лоста: теория и практика

Един от въпросите, които финансовата теория на фирмата изследва, е ефектът на лоста. Става въпрос за влиянието, което използването на дългосрочен чужд капитал оказва върху определени резултати на фирмата, а именно нетните продажби, оперативната печалба и нетната печалба.
В съответствие с известното във фирмената финансова теория “златно” финансово правило, фирмата следва да инвестира получения дългосрочен чужд капитал в нови по-качествени дълготрайни материални активи (ДМА), които заместват старите ДМА (или новите ДМА да се използват заедно със старите).
Главното е, че чуждите капитали финансират активи, но при задължителна обвързаност между изискуемостта на тези капитал и ликвидността на активите, които те финансират. Казано по-конкретно, срокът, през който чуждите капитали са на разположение на фирмата, трябва да е равен или по-голям от срока, през който активите (финансирани от тези капитали) се трансформират в парични средства.
Дългосрочният чужд капитал е на разположение на фирмата за достатъчно дълъг период, с оглед финансиране на ДМА, които имат по-дълъг срок на ликвидност (срок на превръщане на ДМА в парични средства). Уточняваме, че в статията не разглеждаме въпроса за механизма на трансформиране на ДМА в парични средства.
В резултат от придобиването на нови ДМА и тяхното използване е налице нарастване на нетните приходи от продажби на продукция, респективно на оперативната печалба (по-специално, при разглеждане на ефекта на лоста, последната всъщност представлява печалба от продажби на продукцията; в статията не се спираме на въпроса за различията между оперативната печалба и печалбата от продажби на продукцията) и на нетната печалба на фирмата (при разглеждане на ефекта на лоста тя представлява финансовият резултат за отчетния период).
Увеличаването на нетната печалба на една акционерна фирма, при положение, че не са емитирани нови акции, води до по-голяма нетната печалба на една акция (което, естествено, е изгодно за акционерите). Тази схема за нарастване на печалбата, падаща се на една акция, може да е налице не само в промишлена фирма, където се създава продукция, но и в търговската фирма, където се купуват и продават стоки, а така също и при фирма в сферата на услугите.
При търговската фирма полученият чужд дългосрочен капитал може да финансира разширяване на материалната база, свързана с търговията, което ще даде възможност за придобиването и съхранението на по-големи количества стоки, а оттук и по-големи продажби, което, в крайна сметка, води до по-голяма нетна възвръщаемост на една акция.
При фирма в сферата на услугите полученият чужд дългосрочен капитал може да финансира разширяване на материалната база на фирмата и по-голямата база да способства за по-голямото “производство” на услуги, а оттук и повечето приходи от продажби на услуги и в крайна сметка по-голяма печалба на една акция. Тази схема е приложима не само в акционерното дружество, където основният капитал е разделен на акции (такава е формулировката за акционерното дружество посочена в Търговския закон), но и в дружества, където основният капитал е разделен на дялове, като например дружествата с ограничена отговорност.
2. Теоретични постановки
При разглеждане на ефекта на лоста финансовата теория използва следния модел за формиране на финансовия резултат на фирмата[1]:
Нетни приходи от продажби – Разходи за произв. и реализация = Печалба преди лихви и корпоративен данък
(Оперативна печалба)
Печалба преди лихви и корпоративен данък – Разходи за лихви = Печалба преди корпоративния данък
Печалба преди корпоративния данък – Корпоративния данък = Нетна печалба
Лостовият механизъм, който се разглежда във физиката, се свежда до това, че когато се упражни сила от едната страна на лост, който е поставен върху опорна точка, то това води до повдигане на тежест, намираща се на другия край на лоста.
При това, ако ефектът на лоста се реализира в дружество, чийто капитал е разделен на акции, тогава ще е налице увеличаване на печалбата падаща се на една акция. Ако ефекта на лоста се реализира в дружеството, чийто капитал е разделен на дялове, тогава ще е налице увеличаване на печалбата, падаща се на един дял.
Логиката на схемата е следната – дългосрочният чужд капитал, в съответствие със “златното” финансово правило, се инвестира в ДМА, т.е. този капитал „натиска“ (упражнява сила) върху лоста надолу от едната страна. Съответно тези ДМА могат да бъдат използувани от промишлената фирма за нарастване на производството на продукция, и могат да увеличат нетните приходи от продажби на продукция, печалбата от продажби, нетната печалба на фирмата и нетната печалба, която се пада на една акция (един дял).
Ако през 2007 г. дадена фирма, чийто капитал е разделен на 100 бр. акции, не е ползвала дългосрочен чужд капитал и ако нетните приходи от продажби възлизат на 1800 единици, а разходите за производство и реализация – на 1500 единици, тогава печалбата от продажби на продукция възлиза на 300 единици. Разходи за лихви няма и съответно печалбата преди лихви и корпоративния данък е равна на печалбата преди корпоративния данък (печалбата от продажби на продукцията), т.е. на 300 единици. Ако данъчният размер на корпоративния данък е 20%, тогава сумата на данъка ще възлезе на 60 единици. Съответно нетната печалба на фирмата ще възлезе на 240 единици, тъй като печалбата преди корпоративния данък е 300 единици, а данъкът възлиза на 20% х 300 = 60 единици. Оказва се, че нетната печалба, която се пада на една акция (един дял), е 240/100 = 2.40 единици.
Ако в началото на 2008 г. фирмата получи дългосрочен чужд капитал, който финансира нови ДМА, тогава е възможно да нарасне производството и, съответно, нетните приходи от продажбите да нараснат в сравнение с 2007 година. А именно, през 2008 г. нетните приходи от продажби възлизат на 2500 единици. Разходите за производство и реализация за 2008 г. възлизат на 1900 единици. Съответно печалбата преди лихви и корпоративния данък е 2500 – 1900 = 600 единици.
Ако за 2008 година лихвата по дългосрочния чужд капитал е в размер на 150 единици, тогава печалбата преди корпоративния данък възлиза на 600 – 150 = 450 единици. Ако данъчният размер на корпоративния данък е 20%, тогава сумата на данъка възлиза на 20% х 450 = 90 единици. Съответно нетната печалба на фирмата за 2008 година е 450 – 90 = 360 единици. Ако броят на акциите (или дяловете) през 2008 година се е запазил, т.е. акциите (или дяловете) са 100, тогава нетната печалба, падаща се на една акция, е 360/100 = 3.6 лева. Виждаме, че през 2008 година, благодарение на получения чужд капитал, нетната печалба, падаща се на една акция (един дял), е по-голяма в сравнение с предходната 2007 година.
Въпреки че през 2008 г. фирмата реализира разходи за лихви, а през 2007 година няма такива разходи, нетната печалба, падаща се на една акция (един дял) през 2008 г. е по-голяма, тъй като полученият дългосрочен чужд капитал способства за нарастването на производството в сравнение с 2007 година, а това на свой ред води да по-големи приходи от продажби на продукция и печалба преди лихви и корпоративния данък. И макар фирмата да реализира разходи за лихви, както се вижда в крайна сметка, нетната печалба, падаща се на една акция (или един дял), за 2008 година е по-голяма от нетната печалба, падаща се на една акция (или един дял) за 2007 година.
3. Видове ливъридж
Финансовата теория разглежда три степени на влияние, което използването на дългосрочен чужд капитал оказва:
– първа степен, наричана оперативен ливъридж;
– втора степен, наричана финансов ливъридж;
– трета степен, наричана общ ливъридж.
Възможно е те да бъдат изчислени по следния начин:

процентно изменение на

оперативната печалба[2]

Оперативен = ––––––––––––

ливъридж процентно изменение на

нетните приходи от продажби

процентнo изменение

на нетната печалба

Финансов = ––––––––––––

ливъридж процентно изменение на

оперативната печалба

Общ ливъридж = опер. ливърийдж х финансов ливърийдж

процентно изменение

на нетната печалба

Общ ливъридж = ––––––––––

процентно изменение на

нетните приходи от продажби

Величината на оперативния ливъридж показва колко процента изменение на оперативната печалба се пада на един процент изменение на нетните приходи от продажби. Величината на финансовия ливъридж показва колко процента изменение на нетната печалба се падат на един процент изменение на оперативната печалба. Величината на общия ливъридж показва колко процента изменение на нетната печалба се падат на един процент на изменение на нетните приходи от продажби.
Трите величини (на трите вида ливъридж) би следвало да са положителни величини. Така например, ако изменението на нетните приходи от продажби е 3%, а изменението на оперативната печалба е 6%, тогава величината на оперативния ливъридж ще е 2 (6%/3%). Това ще означава, че на 1% увеличение на нетните продажби се падат 2% увеличение на оперативната печалба. Възможно е да са налице отрицателни изменения на нетните приходи от продажби (-3%), т.е. намаление с 3% на нетните приходи от продажби в сравнение с предходния период, и отрицателно изменение на оперативната печалба (- 6%), т.е. възможно е да е налице намаление с 6% на оперативната печалба.
В този случай величината на оперативния ливъридж е отново (- 6%) : (- 3%) = 2. Това е един неблагоприятен вариант, който показва, че е нужно величината на оперативния ливъридж не само да е положителна, но и измененията на нетните приходи от продажби и на оперативната печалба да са положителни величини. По аналогичен начин изглежда и ситуацията по отношение на величините на финансовия ливъридж и общия ливъридж.
Добре би било не само тези величини да са положителни, но и процентовите изменения, посочени в числителите и знаменателите на съответните формули, да са положителни. Така например, възможно е величината на финансовия ливъридж да е положителна, но процентното изменение на нетната печалба и процентното изменение на оперативната печалба да са отрицателни, което е неблагоприятно за фирмата. Възможно е величините на трите вида ливъридж да са положителни за няколко поредни години, но най-важното е нетната печалба, падаща се на една акция или дял да нараства.
4. Практически измерения на ливъриджа
Казаното дотук по повод ефекта на лоста представлява теоретичната постановка на този въпрос. Какви са обаче практическите измерения на проблематиката относно ефекта на лоста, т.е. как на практика се проявява този ефект ?
Финансовата теория работи с един модел за формиране на финансовия резултат на фирмата (той може да бъде наречен финансов модел), който обаче се отличава от счетоводния модел за формиране на финансовия резултат у нас. Счетоводният модел се изразява в това, че финансовият резултат на фирмата е производен на нетните приходи от продажби на продукция, стоки и т.н, приходите от финансиранията, финансовите приходи и извънредните приходи, а така също и на разходите по икономически елементи, финансовите разходи, извънредните разходи и разходите за данъци.
Както се вижда, счетоводният модел за формиране на финансовия резултат е по-сложен в сравнение с финансовия модел за формиране на финансовия резултат. Виждаме, че върху финансовия резултат на фирмата оказват влияние финансови приходи, извънредни приходи и т.н. и това не позволява да се изследва ефектът на лоста. За да се изследва ефектът на лоста, е необходимо да се въведе в употреба “условната нетна печалба”.
Тя е разлика между печалбата от продажби на продукция и разходите за лихви, свързани с получения дългосрочен чужд капитал. Освен това трябва да имаме предвид, че масова практика е задържане на част от печалбата във фирмата. Задържаната печалба е наричана във финансовата теория още капиталова печалба. Тя е част от постоянния капитал (той включва собствения дългосрочен капитал и чуждия дългосрочен капитал) и е източник на определено количество активи.
Тази печалба също оказва лостово въздействие в смисъл, че тя въздейства в посока на увеличаване на производството, увеличаване на приходите от продажби, увеличаване на печалбата от продажби на продукцията, увеличаване на “условната” нетната печалба и, в крайна сметка, увеличаване на условната нетна печалба, падаща се на една акция или един дял.
Лостовия ефект, показан в схемата, се изразява в това, че полученият дългосрочен чужд капитал финансира нови ДМА, а освен това капиталовата печалба, т.е. частта от балансовата печалба, която се задържа във фирмата, финансира определено количество активи.
В резултат на всичко това фирмата увеличава производството си, съответно увеличава нетните приходи от продажби на продукция, нараства печалбата й от продажби на продукция, т.е. оперативната печалба. Фирмата отчита разход за лихви във връзка с получения дългосрочен чужд капитал (такъв разход не е бил налице в предишен период, когато фирмата не е разполагала с дългосрочния чужд капитал), но въпреки това условната нетна печалба се увеличава (в предишния период тя е била равна на печалбата от продажби на продукция, тъй като не са налице разходи за лихви във връзка с дългосрочния чужд капитал). По-голямата условна нетна печалба означава, че е налице и по-голяма условна нетна печалба, падаща се на една акция (един дял) при положение, че броят на акциите (дяловете) остава непроменен.
Предвид необходимостта от използването на “условната нетна печалба” при практическата работа с ефекта на лоста е необходимо трите степени на ливъридж да се изчисляват така:
Процентно изменение на
оперативната печалба

Оперативен = –––––––––––––

ливъридж Процентно изменение на

нетните продажби
Процентно изменение на

условната нетна печалба

Финансов = ––––––––––––––

ливъридж Процентно изменение на

оперативната печалба

Процентно изменение Процентното изменение

на оперативна печалба на усл. нетна печалба

общ = –––––––––– Х ––––––––––––-

ливъридж Процентно изменение Процентно изменение

на нетни продажби на оперативна печалба

Процентно изменение на

условна нетна печалба

общ ливъридж = ––––––––––––––––

Процентно изменение

на нетните продажби

5. Счетоводни аспекти

Фирмата получава дългосрочен чужд капитал, който се отразява по кредита на сметка Получени дългосрочни заеми, ако фирмата е получила дългосрочен банков заем. Ако фирмата е емитирала дългосрочни облигации, тогава дългосрочният чужд капитал, който тя получава, се отразява по сметка Дългови инструменти. След като бъде получен дългосрочният чужд капитал, чиято форма на проявление са получените парични средства, тогава тези парични средства се използват за придобиване на нови дълготрайни материални активи. Тези активи могат да бъдат машини.
Възможно е да се получи, обаче, и следната ситуация – фирмата да получи заем от дадена търговска банка, като обаче той директно се използва за придобиване на машини. Става въпрос за ситуация, при която банката превежда нужната сума по сметка на фирмата-доставчик на машините след като те бъдат доставени на фирмата-купувач и заедно с това възниква задължение към банката от страна на фирмата-купувач. Счетоводното отчитане на получаването на дългосрочния чужд капитал и неговото използване може да бъде следното:
На първо място – получаване на дългосрочен чужд капитал, с който директно се придобиват машини, за които не е нужна монтажна услуга (това е стопанската операция). Съставя се следната счетоводна статия:
Дебит с/ка Машини и оборудване

Дебит с/ка Начислен данък за покупките
Кредит с/ка Получени дългосрочни заеми
На второ място – възможно е получаване на дългосрочен чужд капитал като начин на употреба на този капитал са паричните средства (това е стопанската операция). Съставя се следната статия:
Дебит с/ка Разплащателна сметка в левове
Кредит с/ка Получени дългосрочни заеми или с/ка Дългови инструменти

На трето място – придобиване на машини, за които е необходимо осъществяване на монтажна услуга (това е стопанската операция). Съставя се следната счетоводна статия:

Дебит с/ка Разходи за придобиване на дълготрайни активи

Дебит с/ка Начислен данък за покупките

Кредит с/ка Разплащателна сметка в левове

На четвърто място – осъществяване на монтажни операции от специализирана фирма, т.е. получаване на монтажна услуга (това е стопанската операция). Съставя се следната счетоводна статия:

Дебит с/ка Разходи за придобиване на дълготрайни активи

Дебит с/ка Начислен данък за покупките

Кредит с/ка Доставчици

На пето място – приемане в експлоатация на машините (това е стопанската операция). Съставя се следната счетоводна статия:
Дебит с/ка Машини и оборудване
Кредит с/ка Разходи за придобиване на дълготрайни активи
Вече посочихме, че част от печалбата се задържа във фирмата и че във фирмената финансова теория тя се нарича капиталова печалба. Тази печалба е възможно да се запише по кредита на сметка Основен капитал, изискващ регистрация, по кредита на сметка Общи резерви и по кредита на сметка Други резерви срещу дебитиране на сметка Неразпределена печалба от минали години. Възможно е дори по сметка Неразпределена печалба от минали години да остане кредитно салдо, което ще бъде отразено в пасива на счетоводния баланс. Вижда се, че капиталовата печалба се разпределя по различни направления, но тя остава във фирмата и, съответно, допринася за реализирането на лостовия ефект. Тоест, тя допринася за нарастване на производството, за нарастване на приходите от продажби и т.н.
Известно е, че годишната печалба от продажби на продукция може да се установи в края на отчетния период от сметка Приходи от продажби на продукция – тя е положителната разлика между приходите от продажбите на продукция (отразени в кредитната страна на сметката) и сбора от паричните оценки на продадената продукция (себестойност, обезценена или преоценена стойност), административните разходи и разходите за продажби. Тези разходи са отразени в дебитната страна на сметка Приходи от продажби на продукция.
Печалбата следва да се приспадне с лихвата по получения дългосрочен чужд капитал, която е отразена по аналитична сметка Разходи за лихви по дългосрочни заеми – тази сметка се води към сметка Разходи за лихви. Разликата между годишната печалба от продажби на продукцията (оперативната печалба) и годишната лихва по дългосрочния чужд капитал представлява “условната нетна печалба”. Тя е крайният ефект от получаването на дългосрочния чужд капитал. Другите ефекти са нарастване на производството, нарастване на приходите от продажби на продукция и нарастване на печалбата от продажби на продукция (възможно е тези ефекти да са причинени от други фактори – усъвършенстването на управлението, на организация на производството и др., но тогава не става въпрос за проява на ефекта на лоста). Увеличаването на “условната нетна печалба” при равни други условия води до нарастване на балансовата печалба на фирмата. В предходната година всъщност “условната нетна печалба” е била равна на печалбата от продажби на продукция (оперативната печалба), тъй като не е бил получен дългосрочен чужд капитал и, следователно, не е налице разход за лихви, свързан с дългосрочен чужд капитал.
Вече посочихме формулите за изчисляване на трите вида ливъридж, когато практически се работи по този въпрос. Нужно е обаче експертите на фирмата да знаят как да изчислят съответните процентни изменения, които присъстват във формулите. Процентното изменение на приходите от продажби на продукцията може да се установи на база данните от сметка Приходи от продажби на продукция. Необходимо е да се установят приходите от продажби през текущата година, те да се разделят на приходите от продажби за предходната година и след това получената величина да се умножи по числото 100.
Процентното изменение на оперативната печалба (печалбата от продажби на продукция) може да се установи на база данните от сметка Приходи от продажби на продукция. Печалбата от продажби на продукцията за текущата година трябва да се раздели на печалбата от продажби на продукцията за миналата година и получената величина да се умножи по числото 100. Процентното изменение на условната нетна печалба (вече се мотивирахме защо е необходимо тя да се използва при изследване на лостовия ефект) може да се изчисли като условната нетна печалба за текущата година се раздели на условната нетна печалба за предходната година, и получената величина се умножи с числото 100.
Както посочихме, условната нетна печалба е разлика между оперативната печалба и лихвите по дългосрочни заеми. Следователно, за да се изчисли условната нетна печалба за текущата година, е необходимо от печалбата от продажби на продукцията, която може да се установи от сметка Приходи от продажби на продукция, да се извадят разходите за лихви, които са отразяват по аналитична сметка Разходи за лихви по дългосрочни заеми, като тя се води към синтетична сметка Разходи за лихви. По аналогичен начин се изчислява условната нетна печалба за предходната година. Уточняваме, че при изчисляване на процентните увеличения от полученото число (то се получава при умножаването с числото 100) трябва да се извади числото 100 и съответно се установява процента на увеличение.
В практиката ефектът на лоста се проявява не само при промишлената фирма, но и при търговската фирма и фирмата, създаваща услуги. При тези фирми счетоводното отчитане на получаването и използването на дългосрочен чужд капитал, както и установяването на съответните проценти изменения, които присъстват във формулите за трите вида ливъридж, е аналогично на ситуацията при промишлената фирма, т.е. няма принципни различия (налице са само определени нюанси) по тези въпроси между промишлената фирма от една страна, и търговската фирма и фирмата в сферата на услугите от друга страна.
[1] Чертичките да се четат за знак “минус”. При разглеждане на ефекта на лоста разходите за лихви включват съответните плащания във връзка с получения дългосрочен чужд капитал.
[2] Оперативната печалба е разлика между нетните приходи от продажби и разходите за производство и реализация на продукцията. Тя се нарича още печалба преди лихви и корпоративния данък. Нетната печалба е финансовият резултат на фирмата за дадена година.

Статията е публикувана в бр. 2/2008 г. на сп. „Финанси“

Ключът за успеха за средните предприятия

Германските средни предприятия винаги са били посочвана за пример, като гръбнак на икономиката. Българските фирми, които в по-голямата си част са малки и средни, често се оплакват, че държавата не им помага да се развиват. От друга страна управляващите повтарят, че са намалили корпоративния данък до едно от най-ниските възможни нива – 10%. Фирмите у нас твърдят, че нямат възможност да прилагат иновации в производството си. Разбира се, има голяма разлика между нашите и германските средни предприятия.
Какво правят германските фирми?„Ханделсблат“ отделя внимание на хората, които с усилия и амбиция изграждат стъпка по стъпка своя бизнес. Изданието се позовава на изследване на IKB-Bank. Изследването включва 1300 средни предприятия.
Отличниците“ сред средните предприятия значително се различават от множеството. Те отбелязват от 10 до 30% ръст на година. Те инвестират повече и постигат по-висока доходност. 15% е средната доходност на капитала на „шампионите“. Авторите на изследването откриват няколко основни причини за растежа им.
На-бързорастящите германски фирми не само че инвестират повече от другите фирми, но се стремят и към по-голяма доходност на капитала. Те наблягат на международни ангажименти, първокласни продукти и модернизиране на производството.
„Шампионите“ още преди години са приспособили основната си дейност и търговски модели към световните тенденции. Сега те печелят от тази гъвкавост и усет. Важни за успеха са способността за промяна, здравето, енергията и модернизиране на техниката.
Най-бързо развиващите се средни предприятия имат експортна квота, която в някои случаи достига 50%. Самите малки фирми са изградили световна производствена мрежа. Например „Вонер“ ЕООД с годишен оборот от 50 милиона евро е малка фирма, но е представена в 60 страни. Експертите от европейското бизнесучилище са стигнали до извода, че германските фамилни предприятия по-силно обръщат повече внимание на развитието си и изследователската дейност в чужбина. Силна е експанзията на фирмите в Русия и Източна Европа.
Най-бързоразвиващите се предприятия разполагат с промишлен опит в своя сегмент и са се фокусирали върху първокласни продукти. Иновационният елемент в производството им е много висок. Това засилва конкурентноспособността на предприятията и им дава възможност да съревновават и с фирми от други страни.
Шампионите на растежа печелят една голяма част от парите си от допълнително обслужване и услуги около собствения си продукт.
Пакетирането на продукта и обслужването се счита за добра стратегия в конкуренцията с новопоявилите се фирми от бързоразвиващите се страни.
Успешните фирми рядко са самостоятелни играчи. Те работят съвместно с изследователски институти и висши училища, развиват продукти в сътрудничество с клиенти и фирми от други браншове.
Често бързоразвиващите се фирми поемат обществени ангажименти като например спонсорството на културни и спортни събития.
Автор: Кремена Кръстева

Правилото на трите П: Похвали Преди да Порицаеш

Не може да не сте имали някой от тези шефове, които ви забелязват само, когато сте закъснели за работа или не сте предали навреме проекта си. Те никога не забелязват, че сте останали снощи до късно, за да допишете офертата или сте предотвратили криза с калпав доставчик.

Забелязали ли сте колко по-лесно такива мениджъри критикуват, вместо да похвалят? Сякаш от сърцето им трябва да се откъсне, за да благодарят или да помолят за нещо. А като попиташ за мнението им, започват с това колко не си прав и как те смятат, че е правилно да се направи. Как да се справим с този подход?

Наскоро имах повод да погледна на този проблем от нов ъгъл.

Преди два дни промених дизайна на новия ни сертификат. За да съм сигурен, че съм включил всички важни детайли, помолих колежката си Жени да го погледне и да ми даде мнението си. Жени отмести поглед от компютъра си, взе страницата и след около 5 секунди ми каза, че трябва да променя малко цвета и шрифта. Това ме подразни, особено след като бях прекарал почти половин ден върху този документ, но предпочетох да си замълча – все пак аз бях този, който поиска мнението й.

Върнах се в стаята си и раздразнението ми премина в недоумение. Чудех се защо някой (аз) ще се разсърди от забележки, които сам е поискал и които са му били дадени с най-добри намерения (от Жени).

И ми дойде наум следното: дори когато сме помолили за корекции, ние всъщност очакваме да ни похвалят.

В защита на Жени, трябва да кажа, че изцяло вярвам в добрите й намерения. И двамата сме много заети хора, а аз поисках мнението й, докато тя работеше по свой спешен проект. На всичкото отгоре аз не й дадох време да огледа спокойно работата ми и да формулира внимателно отговора си. При тези обстоятелства Жени даде мнението си с едничката цел да ми помогне с моя дизайн. Тя не беше критикувала, нито подигравала труда ми, още по-малко мене.

И въпреки това реакцията ми беше негативна. Не беше следствие на тона й, поведението й или думите й. Не, причината беше в моето вътрешно желание да получа похвала. Радвам се, че навреме овладях отрицателната си емоционална реакция…

Повечето време ние контактуваме с хора, които не могат да контролират емоционалната си реакция. Те може да се почувстват обидени от някого или нещо казано. Може би не вярват в намеренията ни. Може би връзката ни е недостатъчно здрава, за да приемат критика. Независимо от причината, ако ние даваме „конструктивна критика”, без преди това да сме похвалили, най-често ще предизвикаме негативни чувства.

И когато се чувстват засегнати или обидени, хората често се затрудняват да отсеят нашите позитивни намерения. Така мнението ни изобщо не достига до тях. Такива хора вероятно ще останат негативни и или ще пренебрегнат или дори оспорят предложенията ни.

Ние сме лидери и като такива трябва да работим не срещу, а в унисон с човешката природа. Затова използвайте Принципът на трите П. Винаги започвайте с честен и верен положителен коментар преди да направите предложения за подобрение.

Не забравяйте трите правила на позитивния коментар:

1. Конкретност – нека и похвалата и порицанието са максимално конкретни
Общите приказки звучат високомерно и издават непрофесионализъм. Изберете конкретни точки, аспекти за похвала. Например: „Дизайнът ти е много добър пример за изразна пестеливост и стил.” Това е по-добре от „Не е лошо дизайнчето…”

2. Краткост – кратко и ясно
Ако говорите надълго и широко, хората се изгубват и не разбират какво искате да кажете.

3. Послание – внимавайте за тона и езика на тялото си
Ако тонът ви звучи високомерно или сте се опънали небрежно на стола, човекът отсреща получава негативно послание, независимо дали вие в момента се опитвате безкористно да му обясните къде е сбъркал. Затова внимавайте думите ви и невербалнното послание да имат еднакъв смисъл

Застрашени ли сте от “прегаряне в работата” (burnout syndrome)?

“Прегарянето” на работното място е проблем, с който мнозина се сблъскват поне веднъж през кариерата си. Ако работата ви или друго начинание ви изтощава напълно физически или емоционално и това състояние продължава с месеци или дори години, значи сте жертва на синдрома “прегаряне”.

Най-често от “прегаряне” са застрашени хора, които са мотивирани и отдадени на работата си, имат високи стандарти и си падат малко идеалисти. Мениджърите са начело на този списък. После са спортистите и т.н.

При това състояние тялото и ума не могат да се справят повече с нарастващите задачи и се чувстваш като хванат в капан. Преставаш да се вълнуваш от това, което правиш. Продължаваш да работиш, но като робот и не те е грижа за резултата.

Кои са главните причини за “прегаряне”?

– Да се насилваш да свършиш “всичко”. Но може просто да не ти достигат време, средства или знания. Всичко зависи от наличните ресурси.

– Достигнал си тавана на развитието си в тази организация. Без значение колко си добър/а или компетентен/а, няма никакъв шанс за израстване.

– Прекалено натоварване с работа. Може да се дължи на слаби умения за управление на времето, най-вече липса на планиране, неспазване на приоритети, неумение да се делегира.

– Много работа без ясни цели. Не се вижда напредък, а как ще разбереш, че напредваш, като не знаеш къде отиваш?

– Конфликт между лични и фирмени ценности. Не си съгласен с това, което вършиш, но обстоятелствата те принуждават да продължаваш да го правиш.

– Безсилие да промениш нещата, над които нямаш контрол. Може да са в работата, а може и в личния живот.

Как да се справим със синдрома на “прегарянето”?

На първо място трябва да сме наясно с приоритетите си. Повечето хора със симптомите на “прегаряне” се втурват да посещават курсове по управление на времето с надеждата да оптимизират работния си ден. Основната цел е: как да спестя време от всичко? И обикновено научават по някоя хитринка да спестят минутка тук-там от писане на мейли или участие в съвещания. Дори може да се научат и как да делегират…

И какво правят със спестените минути? Естествено – запълват ги с още мейли, брифинги, може дори да успеят да предадат отчета със срок от миналата седмица…

Тази стратегия е последната, с която ще бъде решен проблема с “прегарянето”. Всъщност това е като на прегрял двигател да даваш газ, с надеждата да се охлади от скоростта.

Не, прегрелите двигатели се спират и се чака да се охладят, а през това време шофьорът трябва да анализира причините за прегряването. Тоест, да уточни приоритетите си: какви са целите, накъде се е запътил, може ли да стигне до там по този път, има ли нужда от помощ?

Само по себе си управлението на времето не е достатъчно. Най-важното за днешния мениджър е да се научи да управлява живота си в съответствие с дългосрочните си цели. А след това да се научи да “уплътнява” времето си – със смислените неща!

И ако управлението на времето е първата част от лечението на “прегарянето”, то справянето със стреса е втората.

Най-страшното, което четох напоследък, беше констатацията в едно проучване, че 75% от хората не разпознават симптомите на стреса, нито как да се справят с тях. С други думи, три четвърти от мениджърите днес се бъхтят от сутрин до вечер, без осъзнават рисковете от стреса върху емоциналното и физическото им здраве. Нещо повече, те отдават намалената си работоспособност на неумението да управляват времето си. Дори някои смятат, че да си под постоянен стрес е нещо “нормално” и неизбежно.

Е, тогава чудно ли е, че “прегарянето на работното място” е една от основните причини за загубване на мотивация, спад в резултатите и в крайна сметка напускане на работа?

Затова лечението на “прегарянето” започва с профилактика:
анализ и създаване на приоритети, умения за управление на времето, умения за делегиране, умения за справяне и намаляване на стреса и изграждане на умения за самомотивация.

Започнете и вие с тези обучения, за да избегнете срещата със синдрома на “прегаряне на работното място” (burnout syndrome).

Какво е “мениджърска компетентност”?

Съществуват множество дефиниции и концепции за “компетентността”. Дискусиите в тази област се водят още от 30-те години на XX век и продължават и днес.
Една от класическите дефиниции за “компетентност” е:
Стандартизирани изисквания, на които трябва да отговаря един човек, за да изпълнява по подходящ начин определена работа. Компетентността включва комбинация от знания, умения и поведение, които се използват, за да се постигат добри резултати в работата.
По-общо казано, компетентността е степента, в която човек е адекватно квалифициран и притежава способността да изпълнява определени задачи.
В дефиницията от по-горе едно от най-важните неща е думата “поведение”.
Или, ако обмисляте да инвестирате в одит на мениджърската си компетентност вие следва да сте наясно, че в резултат на одита ще получите точна информация за степента, в която се реализирате като мениджър на вашето работно място към датата на извършване на одита.
Това какво знаете, колко сте чели, какво сте учили, какво са ви казвали да правите като мениджър също е важна част от компетентността ви “по принцип”, но най-важното от всичко е какво и как правите.
Нека сега продължим напред и ви запознаем с трите типа поведение, което може да има всеки мениджър

поведение
След обстойни изследвания, наблюдения и емпирични проверки ние застъпваме становището, че всеки един мениджър може да има три основни типа мениджърско поведение:
• Мениджърско поведение от “Мислещ тип”
• Мениджърско поведение от “Правещ тип”
• Мениджърско поведение от “Чувстващ тип”

Трите типа мениджърско поведение
Мениджърско поведение от “Мислещ тип”
Мениджърите, на които е присъщ мислещия тип мениджърско поведение са компетентни в определянето на цели, в изготвянето на стратегии за развитие, в създаването на планове за структура и ресурси, с помощта на които да се осъществяват стратегиите и да се постигат поставените цели.
Мениджърско поведение от “Правещ тип”
Мениджърите, на които е присъщ правещия тип мениджърско поведение са компетентни в ръководството на хора, в делегирането на права, в даването на обратна връзка за работата на служителите, в оперативното планиране, организиране и контрол, в мотивирането на служителите чрез различни способи.
Мениджърско поведение от “Чувстващ тип”
Мениджърите, на които е присъщ чувстващия тип мениджърско поведение са компетентни в наставничеството на служители, в тяхното развитие, подпомагане и усъвършенстване, в осигуряване на съпричастие към фирмените и мениджърските цели от страна на преките подчинени, от хора от други звена на компанията, както и от външни за компанията хора, групи от хора и организации.
Всеки един от тези три основни типа мениджърско поведение се разделят на нови три подтипа работни поведения. Така се формират общо девет специфични мениджърски поведения. Различните мениджърски поведения ние наричаме “мениджърски роли”.
В допълнение, съществува още една, десета мениджърска роля, която не е конкретно обвързана нито с мислещия, нито с правещия, нито с чувстващия тип мениджърско поведение. Тази роля обаче е централна за цялостното мениджърско поведение, тъй като касае компетентността на мениджъра да управлява самия себе си и оттам – всички останали ресурси и процеси, за които отговаря.
Десетте мениджърски роли и техните компетенции
Ето кои са 10-те роли и техните компетенции:
Мениджърски роли от “Мислещ тип”

Трите мениджърски роли от “Мислещ тип”
Мениджърска роля #1: “Стратег”
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Определяне на цели
• Определяне на стратегия
• Определяне на структура и ресурси
Мениджърска роля #2: Наблюдател
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Събиране на информация
• Анализиране на информация
• Предаване на информация
Мениджърска роля #3: Иноватор
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Проактивност
• Креативно мислене
• Управление на промяната
Мениджърски роли от “Правещ тип”

Трите мениджърски роли от “Правещ тип”
Мениджърска роля #4: Директор
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Изграждане и поддържане на властна позиция
• Делегиране
• Даване и получаване на обратна връзка
Мениджърска роля #5: Координатор
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Оперативно планиране
• Организиране
• Контрол
Мениджърска роля #6: Мотиватор
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Мотивация чрез работните места
• Мотивация чрез справедлива оценка
• Мотивация чрез справедливо възнаграждение
Мениджърски роли от “Чувстващ тип”

Трите мениджърски роли от “Чувстващ тип”
Мениджърска роля #7: Наставник
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Разбиране на чувствата и поведението на служителите
• Междуличностна комуникация
• Развитие на служителите
Мениджърска роля #8: Помощник
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Изграждане на атмосфера на екипност
• Вземане на решения
• Управление на конфликтите
Мениджърска роля #9: Посредник
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Договаряне и осигуряване на съпричастие сред преките подчинени
• Договаряне и осигуряване на съпричастие сред хора и групи от хора (отдели) вътре в компанията
• Договаряне и осигуряване на съпричастие сред хора и групи от хора извън компанията
Десетата, централна мениджърска роля

Мениджърската роля “Автонавигатор”
Мениджърска роля #10: Автонавигатор
Мениджърски компетенции, присъщи за тази роля:
• Управление на личната пригодност
• Управление на личната мотивация
• Управление на личния стрес, в т.ч. и управление на времето
.
Елементите на средата, които влияят на мениджърската компетентност
Колкото и високи мениджърски компетенции да притежава един мениджър, съществуват причини, които намаляват неговата способност да ги проявява на работното си място. Това са т.нар. “елементи на външната среда” – неща, върху които мениджърът може да няма влияние или контрол.
. Това са:
• Длъжността на мениджъра – много често мениджърите започват работа на определена длъжност, като получават предварително изготвена (не от тях) длъжностна характеристика. В работата си те следва да се съобразяват с отговорностите, правата и задълженията на длъжността си.
Ако длъжността е неподходящо структурирана или ако длъжностната характеристика е неподходящо съставена, това ще намали изявата на редица мениджърски компетенции на въпросния мениджър, независимо, че той има желание да работи по друг начин. Длъжността предопределя определен тип поведение от мениджъра, което не винаги е най-доброто за него като компетентен мениджър.
Прекият ръководител на мениджъра – повечето мениджъри не само ръководят хора, но и са на подчинение на някого, който е техен мениджър и ръководи самите тях. Това са т.нар. “преки ръководители”.
С действията си или с бездействието си прекият ръководител влияе в позитивна или негативна светлина на изявата на мениджърска компетентност на мениджъра на негово подчинение. Възможно е един мениджър да има желание или нагласа за съвсем друг тип поведение, но прекият му ръководител да не позволява (волно или неволно) това.
• Организационната култура на компанията – всяка компания притежава характерна организационна култура. Тя влияе на поведението на всички мениджъри и служители в компанията.
Например, ако организационната култура на компанията налага дух и атмосфера на безидейност или придържане към статуквото, няма как мениджърите в тази компания да са в състояние да изявяват по-висока компетентност в областта на иновациите, управлението на промяната, проактивното мислене. Колкото и да желаят да бъдат различни, на практика поведението им ще бъде друго – културата в компанията ще ги застави на това.
• Структурата на компанията – структурата на една компания също е нещо, върху което малцина мениджъри имат влияние. Обикновено тя се решава на ниво “висш мениджмънт”. В същото време, структурата може да влияе много силно върху мениджърската компетентност.
Например, прекомерният брой йерархични нива, бавните процеси за вземане на решение по “веригата”, голямата норма на управляемост, неоптимизираните връзки с други мениджъри и звена в компанията и др. директно оказват влияние върху способността на мениджърите да демонстрират компетентно мениджърско поведение.
• Стратегията на компанията – стратегията на компанията безусловно влияе на мениджърската компетентност. В зависимост от това какъв път е избрала компанията за да постигне целите си се определя и поведението на мениджърите, които работят в нея. Нерядко обаче мениджърите нямат влияение върху изготвянето на стратегията на компанията си.
Съществува и по-лош вариант – компанията просто да няма стратегия. Това отново оказва влияние върху мениджърската компетентност, тъй като липсата на насока и фокус за развитие на която и да е било компания могат да бъдат пагубни за който и да е мениджър в нея. Той също ще работи “от ден за ден”, без ясна цел и посока, а това неизбежно намалява компетентността му като мениджър.

Татяна-Александра

Кои са 10-те екипни роли, които трябва да присъстват във всеки екип?

Ето кои са десетте роли, които трябва да присъстват във вашите екипи:
• Председател – определя цели и дава основни насоки в работата на екипа. Следи екипните процеси, развива знанията и уменията на членовете, дава обратна връзка за изпълнението на задачите. Избягва персоналната работа. Понякога е доминантен. (Мислещ/Чувстващ/Правещ тип)
• Направляващ – енергичен, динамичен и предизвикателен човек, който насочва екипните усилия в посока на активното действие и експедитивната работа. С визия за бъдещето, с желание за прогрес към постигане на целите. Добре информиран за това, което прави конкуренцията. На моменти твърде самоуверен или нетърпелив. (Мислещ тип)
• Човек идея – изобретява, иновира, дава оригинални и нестандартни предложения. Без такъв човек екипът страда от липсата на новаторство и при равни други условия не може да прогресира напред спрямо конкуриращи се с него екипи. Често пъти е разсеян или непрактичен. (Мислещ тип)
• Анализатор – трезв и аналитичен човек, който най-добре преценява всички “за” и “против” на една идея и дали тя има смисъл и рационално съдържание. Понякога е прекалено скептичен или критичен към чужди идеи. (Мислещ тип)
• Контактен човек – подбира чужди идеи, доразвива ги, предлага екипния продукт на външния свят и убеждава в ползите от този продукт. С широки познанства вън от екипа, работи с мрежа от лични контакти. Привлича към екипа ресурси, експертни съвети, мнения и идеи. Работи успешно с хора. С лекота открива вън от екипа нужния човек за дадена работа. В редица случаи е свръхоптимистичен или непоследователен. (Чувстващ тип)
• Съекипник – създава неформални връзки с колегите си в екипа, изгражда добрата атмосфера. Работи успешно с всички, слуша добре, развива екипните взаимоотношения и морал. Страхува се от конфликтите или проявява нерешителност. (Чувстващ тип)
• Търговец – води преговори вътре и вън от екипа, с цел постигане на съгласие по целите, задачите, сроковете и ресурсите. Убедителен е и има самочувствие. Старае се да постигне ситуация на консенсус. Общителен е и има влияние върху околните. Често пъти е манипулативен или се стреми да угажда на околните. (Чувстващ тип)
• Практик – допринася за екипната работа чрез уменията си да състави план, да постави крайни срокове, да изготви графици за заетостта, да бюджетира, да прецени какви ресурси ще са необходими за постигане на целите на екипа. На моменти е негъвкав или бавен в работата си. (Правещ тип)
• Изпълнител – действен, изпълнителен и лоялен човек, на когото може да се разчита, че ще свърши всяка една задача, с която се заеме. Работи качествено и спазва високи стандарти за изпълнение. Следи дали се спазват сроковете и внимава в детайлите. Страхува се от неуспехите и не възлага задачите на друг. (Правещ тип)
• Експерт – с богат опит и подходящо образование или квалификация. Уверен в себе си. Изключително грамотен и информиран в своята област, предоставя най-точната и акуратна информация относно продукта на екипа. Сравнително праволинеен и нерядко – изолиран от околните. (Правещ тип)

Какви хора трябва да има във всеки екип, за да е по-ефективен?

В един екип има най-различни хора. Всеки член на екипа има своите силни и слаби страни. Всеки има различно образование, различен трудов опит, различни нагласа и подход към екипната работа. Всеки има различен характер и съвсем различен личен живот, което също се отразява на екипната работа.
Съвсем логично, различни са и приносите, с които всеки един служител на екипа допринася за постигането на крайните цели.
След обстойни изследвания, наблюдения и справки с водещи световни школи и автори, застъпват становището, че е полезно членовете на един екип да бъдат категоризирани в три основни групи (типа) поведение:
• Мислещ тип хора – това са хората, чиито силни страни са оригиналните идеи, анализа или стратегическия поглед отвъд непосредствените задачи. Мислещите хора допринасят за екипната работа чрез своя ум и интелектуален потенциал.
• Чувстващ тип хора – това са хората, чиито силни страни са изслушването, преговарянето или убеждаването. Чувстващите хора допринасят за екипната работа с отличните си умения за общуване и с подходящото си отношение към околните.
• Правещ тип хора – това са хората, чиито силни страни са организираността, изпълнителността, усета към детайла или експертните познания. Правещите хора допринасят за екипната работа с ориентираността си към действията и с голямото си желание да прогресират към крайната цел.
Всеки един от тези три основни типа поведение се разделят на нови три подтипа работни поведения. Така се формират общо девет специфични работни нагласи и поведения. Различните работни нагласи и поведения се наричат “екипни роли”.
Всяка една от екипните роли притежава уникални характеристики. Всяка роля е нужна и полезна за екипната работа, защото допринася с нещо важно и същевременно – специфично. Няма “лоши” роли, всички са необходими в една или друга степен.
За да бъде ръководителят на един екип негов истински лидер, той следва да притежава по-комплексни качества от съекипниците си. Ето защо, се извежда на преден план десета роля, която отново е различна и специфична спрямо всички останали. Тази десета роля е ключова за всеки екип, а характерното за нея е, че съдържа в себе си поведения и от мислещия, и от чувстващия, и от правещия тип хора.
И така, отговорът на въпросите за (не)успехите на екипа ви може да дойде от прегледа на десетте роли в екипа. Целта на този преглед е да установи наличието на всяка една роля, нейния дефицит или излишък в екипа, както и правилната комбинация от всички роли спрямо екипните цели.

Увеличението на заплатата

Заплатата – деликатен момент. Увеличението на заплатата – още по-деликатен. Удовлетворени ли сте от заплащането, което получавате или по-скоро приели ли сте, че тази ще е сумата, която ви устройва. Поне на този етап?

Защо не нарастват парите спрямо заангажираността и стажа ? А там, където нарастват, адекватно ли е повишението?

Това са все въпроси, които ни дразнят неимоверно, но и без които не може да минем. Или които не ни дават мира. Наблюдава се тенденция заплатите в България, както в държавния, така и в частния сектор, понякога да са обидно ниски. Ниски спрямо стандарта на живот, обидни спрямо това, че понякога ниско-квалифицирания труд е по добре заплатен от квалифицирания.

Повдигали ли сте темата „пари“ пред шефа си? Обикновено реакцията на по-висшестоящите е да те изгледат така, сякаш им бъркаш в паничката. Е, не че не им бъркаш, но служителят заслужава не по-малко. В повечето институции тази тема е „табу“ и увеличението зависи от благоговението на височайшите, които след дълги размисли преценяват кой е слушал през годината и кой не. Така, като едни истински дядо Коледовци, те дават на някои, на други по-малко а на трети хич. Ако е еднократно му се вика „премии“. Който получил – получил, който не – догодина. Живот и здраве. Само, този който е заслужил най-много му се вдига заплатата. Такива „добри деца“ не са много. А още по-малко са тези, които получават повишение с над 20 %.

Всеки има право след определен период в дадена компания, дружество, институция да повдигне въпроса за заплатата. Предвид поскъпването на стандарта на живот и увеличаващата се инфлация, съвсем логично следствие е и вдигането на заплатите. От друга страна, ако един работник е достатъчно лоялен и изпълнителен, той трябва да се толерира и стимулира. Никой няма да работи със същия начален ентусиазъм ако не е поощряван. Материално, най-добре.

Знам, че живеем в България и тук нещата са доста изопачени. Абстрахирайки се от това, остават достатъчно проспериращи фирми, които могат да си позволят да плащат повече на служителите си. Много не го правят, просто защото са възприели изопачената политика на цялата ни държава. Такава, която гласи, че 500 лв. е добра заплата, а получаваш ли 1000 си направо заможен.

Бяхме свидетели на най-големия парадокс в историята на „увеличението на заплатите“. Учителската стачка, която с „наглостта“ си, разбуни духа на управляващите. Трудно им е на хората в държавния сектор, няма две мнения. Няма по-лош и неблагодарен шеф от техния. А ние как да процедираме с нашия?

И така, както вече споменах „увеличението на заплатата“ е много деликатна тема. Ако сте решили, че сте го заслужили, подходете много внимателно.

Първо – преценете фирмата и струва ли си въобще да се опитвате

Второ – преценете колко време сте там. Обикновено повишения се дават чак след шестия месец.

Трето – преценете колко работа вършите и дали действително сте заслужили да изисквате увеличение все още.

Четвърто – ако всички тези „преценки“ са във ваша полза, действайте!

Помолете шефа си да поговорите насаме. Като се дистанцирате от излишна публичност, ще направите добро впечатление с тактичност. Така ще успеете да го накарате да се замисли действително върху желанията ви, без да реагира грубо и първосигнално. Винаги разговорът, проведен открито и ясно, е много по-печеливш от хапливите подмятания и злобните коментари. Шефът обикновено ги премълчава, но винаги ги чува. Не е изключено те да имат и обратния ефект. Вместо с увеличение, да се снабдите с уволнение.

Всеки има нужда от заплата, която да е съизмерима с това, което върши и как и колко го върши. За да дава по-добри плодове, дръвчето трябва и да се полива по-обилно. Следвайки тази максима, всеки има правото да изисква ако заслужава. Защото ако не ценим труда си, преди всичко не уважаваме себе си и уменията си

Хобито и успехът в кариерата

Когато човек има хоби, се чувства по-стимулиран да работи и да се развива. Упражнявайки друга любима дейност извън работното място, успявате да се заредите с енергия и най-вече да се разсеете и откъснете от натовареното ежедневие.

Ако се занимавате дълго време с една и съща дейност, мозъкът блокира, спира да мисли абстрактно и човек става по-беден на идеи и слабо креативен.

Дори да си почивате през уикенда и да не работите, мозъкът ви със сигурност се връща на работното място и преповтаря това, което се е случило – цифри, сделки, конфликти. Именно затова е необходимо да го „ангажираме“ с нещо по-приятно и разнообразно, за да може след два дни да се е освежил и да може да започне да работи с пълна сила.

Така например, ако отидете да карате ски или да пеете на караоке, ще попаднете в друг свят, много различен от ежедневието ви. Този момент ще се запомни по-трайно, отколкото петдневната работна седмица и в същото време ще ви помогне да сте много по-успешни на работното си място.

Ние горещо ви препоръчваме да си намерите свое любимо занимание, което да ви стимулира да се развивате. Всеки човек трябва да има хоби. Когато обаче той е известен и преуспял, от слабостите му се интересува целият свят. Ето какво разказа за хобитата на популярните личности британският „Индипендънт“.

Бившият италиански премиер Силвио Берлускони обожава да пее, акомпаниаран от китара и пиано. Имал издаден цял диск с любовни песни, а в миналото е пеел по туристически кораби и така си е проправил път към успеха.

Саддам Хюсеин е влюбен в литературата. Той не се разделя с любимите си книги и дори е написал роман, озаглавен „Забия и кралят“, в който се разказва историята на крал и момиче от село. Романът става бестселър в Ирак и се включва в учебната програма.

Венецуелският лидер Уго Чавес бил пристрастен към бейзбола и любовта на живота му е „Сан Франциско Джайънтс“. За известно време е бил капитан на отбора на звездите, където негов съотборник е бил Фидел Кастро.

Бившият френски президент Жак Ширак е пристрастен не към футбола, а към сумо-борбата. Редовно му пращат от Токио записи на спортни събития, които той гледа в компанията на любимата си мексиканска бира.

Японецът Коидзуми твърди, че е скрепил японско-американската дружба, защото боготвори Елвис Пресли. Това е меко казано странно, но предвид славата на ексцентрик, която носи из политическите среди, може да не ни учудва много идеята да издаде диск с кавъри на Елвис, който включва цели 25 песни. Музикалната му страст стигна до там, че през 2005 година изпя песента “I Can’t Help Falling in Love With You” с австралийския външен министър Александър Даунър в Сидни.

Явно хобито заема важна част от живота на световните лидери. Ако все още си мислите, че нямате време за подобни неща, вземете пример от тях. На работата винаги ще й идва времето, само че трябва да положите по-специални усилия да намерите време за нещо приятно.

Нещата с хобито и работата стоят като тези при любовницата и сериозната връзка – когато намериш някоя да те разнообразява, винаги се връщаш с удоволствие при сериозната.

Взимане на решение или как да правим своя избор?

Твърде много възможности между, които можем да избираме, може да ни объркат и дори да ни накарат да се чувстваме нещастни когато в един момент сме парализирани от неспособността си да изберем една от тях.
Според Бари Шварц – автор на шест книги за човешкото поведение – това е особено вярно когато става дума за избора ни на работно място. Когато студентите се дипломират те завършват като хора, които вече са натрупали редица умения. Но избора на кариера често се оказва труден.
Шварц прави проучване сред студенти последна година по специалността си. Събира интервюта относно бъдещите планове за работа на студентите. Той разделя хората, които е изследвал на две групи:
• група на „максималистите“ – тези, които обмислят всеки възможен вариант и провеждат задълбочено проучване относно избора си за работа;
• група на „доволните“ – тези, които търсят и избират когато намерят достатъчно добър – или задоволителен – вариант;
Може да си мислите, че студентите, които предприемат най-задълбочените търсения и проучвания за работа, са в крайна сметка най-доволни от решенията си. Оказва се, че не е така. Шварц установява, че макар „максималистите“ да си намират по-често добре заплатена работа, те не са толкова доволни от избора си.
Защо тези хора изпитват по-малко задоволство?
Един от отговорите е, че когато се вглеждаме във всеки един възможен вариант, започваме и да осмисляме както нещатата, които ще спечелим, така и онези, от които ще трябва да сеоткажем, за да направим съответния избор. След внимателното проучване на дадената възможност, хората осъзнават по-силно „цената“ на решението си, както и останалите възможности, от които трябва да се откажат за да преследват дадена цел.
Остава въпроса кое е по-добро – да сте щастливец от групата на „доволните“ или успял от групата на „максималистите“?
Някои хора променят начина, по който постъпват и начина, по който взимат решения през времето. Професор Шина, също участник в проучванията на Шварц, счита, че стратегията на „максималистите“ не е лоша, но не трябва да се прилага във всички случаи.
„Има хора, които взимат максималистки решения относно всичко в живота си“, казва професорът. Така тези хора никога не могат да останат доволни от себе си и от това, което правят.
Според Шварц най-добре е през по-голямата част от времето да се възприема тактиката на „доволните“ и да се приемат онези варианти, които са задоволителни. По-скромните очаквания и по-малкото съжаления водят до по-голямо лично удовлетворение и така до живот с повече щастие. Шварц посочва, че прекаленото обмисляне не е винаги необходимо и трябва да се запази само за най-важните решения. В крайна сметка по-важно е да се стремим да увеличаваме не възможностите, а удоволствието и щастието в живота си.
Източник:Psychology Today